新闻是有分量的

中企加速海外并购 高端制造业异军突起_0

2019-06-02 09:59栏目:创业
TAG:

  回观中国企业海外并购的历史,已走过风风雨雨的三十余年。追溯到1992年,已近鲐背之年的邓小平先生前往首钢视察,此后不久,国务院便向首钢授予了1000万美元以下的海外项目投资自主权。在当年12月,首钢便收购了秘鲁铁矿98.4%的股份和所属670.7平方公里矿区的永久性开采权、勘探权和经营权,这是首批中国企业海外并购中的具有代表性的一宗。到2000年,走出去战略被党中央正式提出开始,中国企业的海外并购之路开始走上正轨。2000年一整年,中国企业总共发起了17宗海外收购事件,总交易金额达15亿美元,其中有87%在亚太地区,其余在北美。从走出来战略的实施开始,中国企业的海外并购逐渐开始稳步快速增长,到2004年,并购宗数达64起,并购总金额达36亿,到了2007年,并购宗数达214起,并购总金额达253亿美元。

图1 2000-2016中国企业海外并购交易数目与交易金额

  近年来,在全球经济低迷尚未恢复和中国经济放缓的大环境下,中国企业逆流而上,海外收购呈现了狼性扩张之势,并购事件大大增加(见图一)。从交易数目上来看,近几年增长迅猛,2012年323宗,2014年589宗,短短两年时间,增长达到82%,2015年达939宗,较2014年飙升60%。2016年1月至5月,中国企业总共发起403起海外并购,较去年同期的322起增长25%;从交易金额上来看,2016年1月至5月所产生的并购交易是五年以来金额最庞大的,总交易金额达1447亿美元,平均交易金额达3.6亿美元/宗,平均收购溢价达30%。

  从2015年至今,中国企业发起的海外并购,不仅数目增加,更多企业开始倾向于购买具有高端技术的制造业,交易金额也在增加。2015年1月至2016年5月,中国企业发起的海外并购达1342起,并购金额达3096亿美元,平均交易金额达2.3亿美元/宗。从中国企业海外并购的目的地来看,七成在欧美。北美是最大的市场,其次是增长较快的欧洲(见图二)。这是因为,在欧债危机之后,随着其影响的深化,许多欧洲企业也走上了出售之路,其中不乏一些具有百年技术积淀的老牌企业也开始考虑出售。

图2 2015-2016年海外并购目的地方分布图

  以往几年,中国企业海外并购的重心开始从石油与天然气等资源业和采矿业一家独大的局面逐渐向行业多元化偏移,现如今,中国企业的海外并购呈现出了新的特点,开始向技术品牌知名企业发起并购。从行业的分布来看,按并购金额排名,2015年至今,化学制品、半导体行业、交通运输等高端制造业备受青睐,所占的金额比重排名分列前三(见图三)。同时,交通运输、汽车零件与设备等行业的并购在这段时间里上升较快。不少企业开始通过海外并购,把品牌和技术拿回中国,以促使产业链向高端化转型。

  近年对于制造业的海外并购事例举不胜举。今年以来,最夺目的一起是2016年2月中国化工集团以430亿美元收购瑞士种子和农药巨头先正达,目前交易正在进行中,投标报价到期日延长至了今年7月,最后结果还需等待相关国家的反垄断审查和批准。这起收购的EBITDA倍数高达19倍(同行业可比中值仅为9倍),将刷新中企海外收购金额的历史。在此之前最大的一起是2013年中国海洋石油集团以151亿美元收购加拿大的尼克森能源。2016年1月,中国化工还曾以10亿美元收购了德国橡塑化机制造商克劳斯-玛菲。虽然国企仍为海外收购的主力军,但近年来,一些实力雄厚的民企表现尤为抢眼,愈来愈多的民营企业也正逐步成为中企海外并购的引领者。

  在《中国制造2025》的号召下,对于制造业企业来说,中国企业或许已经意识到的是,当曾经的廉价劳动力变得越来越昂贵之时,当制造成本的优势逐渐消失之时,当中低端制造业的利润被不断压榨之时,只有向产业链的高端延伸,才是企业独立自强的制胜法宝。海外并购,特别是对高端制造业发起的并购,是中国企业掌握核心技术以壮大自我和提升国际市场竞争力的最快速和最有效的途径。通过引资购商,对国际上的老牌技术企业的并购,将其技术和产业链移动复制至中国,甚至形成模块化的生产基地,取得更大的规模效应和协同效应。

  现如今,主要发达国家产业受创汇率走低,经济低迷尚未恢复可谓天时,中国中高端制造业尚存的成本优势,以及中国具有其他国家无法攀比的强大外汇储备(据央行数据显示,2016年4月末,中国外汇储备余额为3.22万亿美元)可谓地利,如能组建一支既职业道德高尚又能运筹帷幄的团队则可谓人和。与其将中国制造业的命运交到发达国家企业的手里,不如利用天时地利人和之势,以发起对欧美高端制造企业并购的方式,壮大自身,成为真正的中国制造,在国际市场上最终获得行业定价权与规则制定权。

  尽管,中国企业海外并购的数量在急剧增多,但也存在着较大的失败率,风险与挑战始终存在。在收购之初,对并购风险的意识程度;在收购之时,对于并购进程的把握,与目标政府的沟通,以及财经媒体的公关情况;在收购之后,如何整合国外与国内的资源,如何管理运营,这些都需要一支具有丰富经验最专业的最纯洁的职业经理人管理团队。